Propuestas innovadoras en materia de selección de empleados públicos locales, especial referencia a los FHN

El contexto actual de las administraciones públicas y en especial la administración local, es de un auténtico momento de colapso en lo que a la selección de empleados públicos se refiere. Debemos preguntarnos, ab initio, ¿cuál debería de ser la finalidad de los procesos selectivos para proveer de empleados públicos a las Administraciones Públicas? ¿Cuál debería ser el objeto de estos procedimientos?

La antigua definición de funcionario público venía a decir que es aquella persona que hace del servicio público su forma de ganarse la vida. No resulta una definición muy amplia ni grandilocuente, pero es verdad que, subraya dos aspectos importantes para contestar a la pregunta sobre la finalidad de los procesos selectivos:

• - Vocación de servicio público, entendido como servir al interés común, a la mejora de los ciudadanos, en definitiva, a prestar o trabajar para que se presten los servicios que los ciudadanos demandan a las Administraciones Públicas, en las condiciones mínimas de calidad en las que debe prestarse.

• - Que sea la forma de ganarse la vida , y en relación con el acceso al empleo público además precisando que al final vas a estar muchos años haciendo ese trabajo, esas funciones que se establecen en los puestos de trabajo de las plazas que se convocan. No podemos entender el empleo público como una salida personal o un parche.

Y estás dos características son las que nunca tenemos que perder de vista y las que no podemos eliminar de cualquier propuesta de mejora que se proponga, el modo de hacerlo si debe cambiar porque aun sabiendo que las transformaciones en la sociedad van más rápidos y aceleradas que en la administración, en el caso de la selección, gestión y promoción de personas que sirven a la administración se ha esperado mucho y la distancia es abismal, máxime cuando los cambios en la sociedad van aún más acelerados que antes.

La Administración local vive tiempos líquidos, de transición y cambio en prácticamente todas las áreas en las que actúa y sobre todo en su “cuore”, en el núcleo de la gestión administrativa: organización y funcionamiento (digital), contratación administrativa, control interno, compliance entre otros.

Debemos afrontar este proceso de cambio con métodos de reclutamiento de empleados públicos anticuados. Toda manifestación del ejercicio de competencias locales tiene como fin último un servicio público a la sociedad, una sociedad cada vez más digitalizada, que demanda nuevas formas de relación con las Administraciones públicas, con estándares mucho más exigentes que hace unos años en los que las administraciones públicas eran todopoderosas y no valía la pena pedirles cuentas. Para ello los empleados públicos deben estar dotados de una serie de “dones” que actualmente no se tienen en cuenta ni en la selección ni durante la vida profesional del empleado público. Debemos cuidar a los que nos atienden. Porque los funcionarios también somos ciudadanos.

Tenemos que pensar que el cliché de funcionario como trabajador repetitivo y mecánico que pone sellos y complica la vida a los ciudadanos no ha existido nunca, pero, hoy en día, está aún más alejado de la realidad. El día a día en una administración puede ser duro de muchas maneras, pero sobre todo por la situación de miedo e inseguridad que nos rodea en términos de prestación de servicios públicos: digitales, híbridos, clásicos o modernos a través de qué canal o canales.

Una vez que hemos intentado, en nuestra opinión, destacar la finalidad última de los procesos de selección: proveer a la administración de las personas más capaces y adecuadas para las funciones que van a desarrollar al aprobar y en su carrera profesional, vamos a exponer su actual configuración: La selección del personal al servicio de las administraciones públicas.

En primer lugar, no está de más recordar los principios que deben presidir el acceso al empleo público (art. 55 del RDLeg 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público -TREBEP-), porque la realidad es que después llega un caos de normas estatales, autonómicas y locales que matizan, hacen remisiones entre sí, permiten utilizar unos procedimientos u otros, establecen el orden de las fases de los procedimientos complicando el día a día del operador jurídico en el ámbito de la gestión de los recursos humanos públicos.

Por eso, siempre hay que tener claros los principios constitucionales de igualdad, mérito y capacidad como fuente inspiradora de la selección de personas al servicio de la administración.

El orden de los principios no es baladí y seguir el orden en caso de duda o discrepancia entre ellos es una buena forma de solucionar lagunas interpretativas. El primero es el acceso en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos (art. 23.2 CE), tenemos que entender, en nuestra opinión, que no se trata de igualar a todos los opositores en la misma medida sino intentar que las condiciones de acceso sean lo más parecidas posibles para todos y que todos tengan las mismas oportunidades.

Este principio de igualdad en el acceso es una cara más del derecho de los ciudadanos a participar en los asuntos públicos, como así se ha pronunciado el TC en la sentencia de 22 de diciembre de 1981.

La igualdad vertebrará el resto de los principios rectores, toda vez que afectará tanto al establecimiento previo de las pruebas, los criterios de selección, los integrantes de los tribunales de selección, la no discriminación en el proceso selectivo.

Queremos destacar sobre este principio la importancia del aspecto económico y social, sobre todo para los más jóvenes que quieren prepararse el acceso a la administración. Para unas oposiciones del grupo A1 con una media mínima de tiempo de tres años para superarlas, ¿quién se puede permitir entre los 23 y los 26 años estar sin trabajar dedicado a estudiar? ¿Quién se puede permitir pagar además unos 250 euros de media en academias o preparadores?

En último término se trata de hacer más justos los procesos selectivos, pero sobre todo de buscar y conseguir talento en todas partes facilitando el acceso a quien quiere esforzarse por servir a los demás desde las administraciones públicas, ya sea de la Administración General del Estado, la administración de las Comunidades Autónomas o la Administración Local.

Se necesitan cambios en este sentido, como preludio de los cambios estructurales de proceso que también abordaremos en este artículo. No obstante, hay que dejar claro que creemos firmemente que hay que aportar soluciones para que toda persona que tenga vocación de servicio público e interés, tenga medios: subvenciones, becas, formadores del INAP, información en colegios, institutos, universidades sobre lo que hacemos en la administración y sobre lo que es la administración.

El segundo principio que tiene más recorrido es el de la meritocracia o principios de mérito y capacidad (art. 103.3 CE y 55 TREBEP).No corren buenos tiempos para este principio. Las diferentes normas sobre los procesos de consolidación y estabilización han llegado a que lo urgente oculte lo importante, a que lo fácil sustituya a lo correcto, de manera que a medio y largo plazo no habremos arreglado ningún problema ni solucionado una situación (la del empleo temporal) tremendamente grave.

Nos encontramos también con una administración envejecida en la que la falta de planificación entre jubilaciones y vacantes no se tiene en cuenta, no se establecen verdaderos mecanismos de transferencia de conocimiento informal que se pierde cuando los empleados abandonan la organización.

A su vez, cada vez es más evidente la necesidad de nuevos profesionales con nuevas habilidades en la función pública, pero no se está planificando nada al respecto en el corto plazo. Parece que se prepara una nueva reforma de la función pública, pero ¿a qué niveles? Una administración distribuida en niveles territoriales distintos como la española, no es homogénea y menos a la hora de determinar los sistemas de acceso al empleo públicos, la poca distancia entre los miembros de los tribunales y los aspirantes por ejemplo en la administración local es un fallo que hay que corregir, entre otros muchos. Necesitamos un plan de choque estructural de aplicación en el corto plazo, pero con “luces largas” para estabilizar y corregir la situación de caos actual.

El mérito hay que entenderlo como una garantía de profesionalidad, necesitamos empleados públicos muy preparados cada vez en más materias y más multidisciplinares. Estamos en un tiempo de cambio brutal en el que necesitamos, por las nuevas competencias digitales, elevar el nivel de las personas que se dedican al sistema público de forma que ejerzan su trabajo con el mayor conocimiento posible y con los mejores medios posibles, cambiando la imagen que se tiene del funcionario público en la sociedad y ejecutando su trabajo con la mayor excelencia posible. No dejando a nadie atrás. Por ello han de proponerse cambios en el subsistema de selección de las administraciones públicas y también en la formación, con planes de formación innovadores y potenciadores.

Las nuevas leyes de presupuestos no ayudan a resolver la situación de forma clásica y la situación provocada por la aplicación de la tasa de reposición invitan a un escenario pernicioso y falaz: Por un lado, consolidaciones tanto de personal funcionario interino como de personal laboral, que recordemos es una categoría excepcional para las administraciones públicas, de forma masiva tanto a nivel estatal, como sobre todo a nivel autonómico y local. Además, las ofertas y bases que se están publicando en el mundo local y sobre todo de las PYMEL (Pequeña y Mediana Entidad Local) auguran una alta conflictividad y una complicada aplicación el proceso. Por otro lado, esto provoca la desmotivación y la falta de interés en los más jóvenes para trabajar en la administración.

Por último y no menos importante, esta forma de acceder sin ningún tipo de prueba al servicio público elimina otra vertiente de la meritocracia como es la imparcialidad (como atributo existencial de la propia institución) sobre todo en el sentido de tener en cuenta el principio de capacidad, pero no el de mérito siendo requisito inexcusable la presencia de ambos para una correcta selección de personal al servicio de la administración, sobre todo autonómica y local.

El tercer principio que sirve de colofón a los dos anteriores es el de publicidad de las convocatorias, como garantía de que efectivamente la necesidad de cobertura de un empleo público llega a la mayor cantidad de interesados posibles y que además efectivamente está se hace en cuanto al contenido de las bases conforme a la legalidad.

En este punto es importante matizar dos aspectos de la publicidad, en primer lugar, la publicidad de la oferta de empleo pública regulada en el artículo 70 TREBEP como el instrumento de gestión del personal por el que se anuncia las necesidades de la organización próximas a cubrir (incluyendo las plazas cubiertas por interinos o personal laboral temporal). Sería muy beneficioso ser más exigente con el cumplimiento de este instrumento estratégico de planificación que muchas veces se deja en el olvido o como cual ave fénix renace mucho tiempo después de haberse cumplido el plazo para su ejecución que recordemos es de tres años.

Suponemos que la oferta de empleo de cualquier administración pública se realiza después de haber hecho un análisis de sus necesidades de personal y teniendo en cuenta las disponibilidades presupuestarias por lo que es el instrumento más importante de planificación del empleo público que como otros instrumentos del mundo de la gestión de personas en las administraciones públicas se ha venido utilizando mal, deprisa y sin verdadero análisis.

En segundo lugar, la propia convocatoria, que sirve de doble garantía tanto al posible candidato para un empleo público como para la propia administración en cuanto a la legalidad del procedimiento y sobre todo del contenido de las bases de la convocatoria. Bases que, cada vez deberían adecuarse más a las nuevas necesidades y habilidades necesarias en la administración pública al contenido de la plaza que se convoca, bases que son la Ley del proceso selectivo y que como contenido mínimo recordamos deben contener y publicar los siguientes puntos:

• - Número y características de las plazas convocadas.

• - Órgano, centro o unidad administrativa al que deben dirigir las solicitudes de participación.

• - Condiciones o requisitos que deben reunir los aspirantes.

• - Sistema selectivo.

• - Pruebas selectivas que hayan de realizarse, y en su caso relación de méritos que han de ser tenidos en cuenta en la selección.

• - Designación del Tribunal calificador.

• - Sistema de calificación.

• - Duración máxima del proceso de celebración de los ejercicios.

• - Orden de actuación de los aspirantes.

• - Determinación, en su caso, de las características, duración, plazo máximo para el comienzo y centro u órgano responsable de la evaluación del período de prácticas o curso selectivo.

Como se puede ver, ya sólo el contenido mínimo da mucho juego a la hora de tener unos procesos selectivos, serios, limpios que puedan aportar mejores profesionales públicos.

La Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno -LT-, y las leyes de transparencia autonómicas posteriormente supusieron un punto de inflexión en el aspecto de la publicidad de las convocatorias de empleo público.

A la única publicación realizada en los boletines provinciales y en el BOE se han unido la publicidad en la sede electrónica de la Administración convocante, así como su difusión por redes sociales por lo que, en este momento, la información viaja más rápido y llega a más gente que es uno de los objetivos que debe presidir la publicidad de las convocatorias públicas de empleo. Tenemos ejemplos, según la administración convocante de 3.000 o 5.000 aspirantes lo que supone un reto de logística selectiva.

Otros principios adicionales, que están establecidos en el TREBEP y que de forma transversal potencian y mejoran los principios básicos constitucionales de acceso al empleo públicos expuestos, son:

• - Publicidad de las convocatorias y de sus bases.

• - Transparencia.

• - Imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección.

• - Independencia y discrecionalidad técnica en la actuación de los órganos de selección.

• - Adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a desarrollar.

• - Agilidad, sin perjuicio de la objetividad, en los procesos de selección.

Debemos, sea la posición que sea la que ocupemos en estos procesos, velar por el cumplimiento de estos principios básicos que no sólo no deben no obviarse en el día a día de la administración, sino que tienen que presidir cualquiera actuación de selección de empleados públicos.

Antes de abordar las propuestas, siguiendo a Ramírez Hernández, damos su definición de un binomio clave en este artículo y en el tiempo administrativo que nos ha tocado vivir: la gestión innovadora de servidores públicos y la innovación en este campo para acoplar las propuestas a su definición:

• “Una serie de técnicas, procesos y actividades interrelacionadas, consistentes entre sí, las cuales, en su conjunto de algún modo explicitan a los empleados lo que se espera de ellos en función de los objetivos planteados para la organización.

• (…) Desde el punto de vista de la innovación en la gestión de recursos humanos la podemos definir en base a la definición de innovación pública general, como la implementación de ideas nuevas, como mínimo en el contexto de aplicación, asociadas a alguno o varios subsistemas de gestión de recursos humanos (organización del trabajo, gestión del empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación y del desarrollo y gestión de las relaciones humanas y sociales) que generen un impacto positivo, en clave de valor público, implicando gestión de conocimiento y transferibilidad posterior a otra organización.”

Nosotros nos vamos a centrar en los procesos de selección de empleados públicos desde un punto de vista innovador, según el artículo 8 TREBEP declara, en su primer apartado, que “son empleados públicos quienes desempeñan funciones retribuidas en las Administraciones Públicas al servicio de los intereses generales”. Este mismo precepto dispone, en su segundo apartado, que los empleados públicos se clasifican en:

• a) funcionarios de carrera.

• b) funcionarios interinos.

• c) Personal laboral, ya sea fijo, por tiempo indefinido o temporal.

• d) Personal eventual.

El TREBEP determina el concepto de “empleado público” como aquel que engloba a todos aquellos que desempeñan funciones retribuidas en las Administraciones al servicio de los intereses generales, comprendiendo, fundamentalmente, tres grandes grupos: los funcionarios, el personal laboral y el personal eventual. A su vez, los funcionarios se dividen en funcionarios de carrera y funcionarios interinos, mientras que el personal laboral se divide en trabajadores fijos, trabajadores por tiempo indefinido y trabajadores temporales.

Así que como se puede ver, hay que ajustar los procesos selectivos a las distintas clases de empleado público que hay que seleccionar, algo que no siempre es fácil. En nuestro caso las propuestas se plantean para empleados públicos de carácter fijo ya que para el personal temporal se podría hacer y se han hecho artículos enteros: El futuro del empleo público local.

Cuando hemos definido la innovación, como la implementación de ideas nuevas, que generen un impacto positivo, en clave de valor público, implicando gestión de conocimiento y transferibilidad posterior a otra organización, lo hacemos desde el estricto marco de la legalidad y en la interpretación más favorable para todos los actores: aspirantes, administraciones públicas, tribunales, sindicatos, empleados públicos.

El acceso al empleo público en los términos definidos en este artículo se define como: “el cauce y los requisitos que una persona necesita tener para acceder a un empleo público”, en un primer momento es una persona ajena a la administración quien tiene que aprender las reglas para poder acceder a la administración y por eso debe conocer muy bien las bases del proceso selectivo, es por lo tanto la visión externa a la administración de quien quiere ser servidor público, pero esas reglas del juego para acceder, es decir las bases de los procesos selectivos las aprueban las administraciones que quiere cubrir una plaza va a sacar para adecuarla a sus necesidades y al contenido del puesto de trabajo, en esas bases hasta ahora las administraciones no piensan en el aspirante sino en lo costoso que le supone convocar el proceso, la logística, los tribunales y la carga de trabajo. Es por tanto una visión interna de la administración, para mejorar este aspecto hay que tener en cuenta siempre las dos visiones. 

Los requisitos de acceso al empleo público están regulados en los artículos 56 a 59 TREBEP y 91 y 103 de la Ley 7/1985, de 2 de abri, reguladora de las bases de régimen local -LRBRL-, estos requisitos son de mínimos y obligatorios.

Dentro de los requisitos que se establecen en el artículo 56 TREBEP que no vamos a repetir, tenemos que destacar desde nuestro punto de vista, el artículo 56.3 TREBEP , un gran desconocido, que permite la exigencia de cumplimiento de otros requisitos específicos que guarden relación objetiva y proporcionada con las funciones asumidas y las tareas a desempeñar. Y en todo caso estableciéndose de manera abstracta y general, de manera que podamos conjugar esa visión interna y externa.

Por eso, cada administración y dependiendo de la convocatoria puede ajustar las pruebas selectivas al perfil de empleado que busca, y en nuestra opinión también las herramientas, que enfocadas a una administración que usa las tecnologías de la información y el conocimiento, deberán de aparecer en las pruebas selectivas por la evidente relación con el puesto de trabajo. En este aspecto los límites serán que las pruebas guarden relación objetiva y proporcionada con las competencias y tareas que va a realizar esa persona una vez superado el proceso selectivo y esa relación sea demostrable.

En cuanto a propuestas concretas para mejorar la selección de los empleados públicos proponemos las siguientes:

A) oposiciones sin temarios en oposiciones a grupos A1

Hemos querido empezar por la propuesta más disruptiva que creemos interesante plantear. En realidad, se presupone que los opositores a grupos A1 de la administración están sólidamente formados en el contenido objeto de la oposición, bien sea por estudiar temarios específicos, como por una base previa relacionada con los estudios universitarios cursados, también con la realidad actual del conocimiento accesible a todos a través de incluso demasiada información sobre un tema, siempre que quieras aprender sobre él.

Como ejemplo, para el primer ejercicio de las oposiciones para habilitados nacionales se pide que se desarrolle un tema en 90 minutos pero que no coincide con el temario sino que suele ser un mezcla de varios temas, aderezados con dosis de actualidad sobre la profesión y las plazas a ocupar: personal, contratación administrativa, administración electrónica por ello, muchos preparadores aconsejan seguir publicaciones e incluso la prensa para que el opositor esté también al día de la profesión y no sólo memorice el temario.

Es una verdad bastante evidente que los miembros de los tribunales no saben más y mejor el temario que los opositores, es por eso por lo que se mira con lupa la materia en la que cada miembro del tribunal es experto, es por eso que muchas veces las preguntas van relacionadas con las materias que los miembros de los tribunales controlan. Ya sea en prueba de casos prácticos o de preguntas de desarrollo.

También es por eso, por lo que, en definitiva, se busca que el aspirante sepa defender la materia básica que se pregunta de manera muy sólida y se puntué sobre el “añadido” que aporta. Esta parte es perfectamente libre y en parte autodidacta si siguen blogs jurídicos, bases de datos o se trabaja ya en la administración.

También el tribunal valora la claridad en la exposición, las ideas claras y el conocimiento amplio de la pregunta, incluso como decimos, la aportación de un criterio fundamentado o de una referencia a la actualidad respecto de la pregunta.

La sentencia del TS de 5 noviembre de 2020, parece restringir esta propuesta, aunque en nuestra opinión y en la de Jose Ramón Chaves, se trata más de ajustar en las bases las reglas para tener en cuenta del contenido que se va a aplicar y sobre todo tener previamente el criterio de corrección, algo que es factible con nuestra propuesta.

¿Y si no se pone temario hasta donde abarca la discrecionalidad del tribunal para preguntar? ¿Si no hay ningún límite se podría preguntar de todo? Más adelante hablaremos de la composición de los tribunales, pero tenemos que dar por supuesto que en elección de los miembros de tribunales también se designa a personas aptas, con competencias profesionales y trayectorias suficientemente justificadas como para hacer preguntas dentro del espacio profesional de la plaza en cuestión, siendo estos además multidisciplinares.

Resulta que, de un análisis de exámenes anteriores, las materias realmente se repiten y no se alejan en más de 6 o 7 materias: contratación, régimen jurídico, transparencia, gestión de servicios públicos, subvenciones, planificación, políticas públicas, etc, y hablamos sólo de pruebas de desarrollo o casos prácticos no de pruebas tipo test u orales.

Uno de los temarios que se puede consultar es el de habilitados nacionales en el INAP:

Hablamos de 120 o 160 temas, con epígrafes en muchos casos extensos que en realidad abarcan toda la materia objeto de la profesión por lo que en realidad sería adaptar un temario canónico a un conocimiento de la profesión tan profundo que el temario en realidad verse sobre él, y se prime, en cierta medida el estar más “puesto” en los problemas, que no son pocos, de la profesión y demostrar la resolución de los problemas diarios a los que va a enfrentarse en aspirante.

Un tribunal puede además valorar mejor el futuro desarrollo profesional del aspirante en función del enfoque de la respuesta, porque valorará más la adecuación teórica de la pregunta a la realidad del día a día profesional y no tanto la simple repetición memorística.

Una variable más aceptada, siguiendo a Alvar Álvarez, y que, por ejemplo, vemos en algunas oposiciones estatales, es la de transformar el temario en una relación de normas/materias con la amplitud suficiente que permita al opositor preparar aquello que se le va a preguntar. Evaluar la resolución de problemas del día a día es fundamental para elegir a los más aptos, pero siempre con una base teórica previa.

También esta forma de acotamiento de las normas a desarrollar sin un temario previo existe ya en los exámenes a la subescala de secretaria e intervención de categoría superior de la escala de funcionarios con habilitación de carácter Nacional.

B) Tribunales profesionales

La idea de tener dentro de las administraciones públicas tribunales profesionales me parece un avance hacia unos mejores procesos selectivos. Como han señalado Juan Luis Moratinos Echeverria o Concepción Campos Acuña sería muy beneficios para las entidades locales, especialmente a las PYMEL la descentralización de la selección en entidades supramunicipales: diputaciones provinciales, comunidades autónomas a través de sus institutos de administración pública o la propia Administración General del Estado a través del Instituto Nacional de Administración Pública. En su momento se planteó como idea innovadora una posible selección de personal A1 de las entidades locales por el INAP, aunque se desechó. Dicho planteamiento para plazas de técnicos A1 tanto jurídicos como económicos, así como para arquitectos municipales y policía local sería una verdadera ayuda directa a nuestros Ayuntamientos.

Pero debemos insistir en esta idea, porqué los órganos de selección han ido avanzando en el tiempo hacia órganos de carácter eminentemente técnico, en dos vertientes:

• - El propio proceso y las normas de selección del personal

• - El contenido del proceso selectivo.

Los órganos de selección deben ser caracterizados por la profesionalidad, la capacidad y la competencia técnica de sus miembros. En esa evolución es precisamente por lo que el artículo 60 TREBEP deja fuera de estos órganos a los miembros de designación política.

Creo que actualmente, y por mi experiencia, hay dos tipos de tribunales:

• - Los que se forman por la Administración General del Estado y las Comunidades Autónomas.

• - Los que se forman en la administración local.

En cuanto a los primeros, que se establecen de manera más o menos periódica y que tienen unos mecanismos propios ya implementados además de cierto prestigio, suele pasar que cada cierto tiempo dos o tres años la configuración cambia. En primer lugar, por higiene del propio proceso selectivo, los mismos miembros durante mucho tiempo mantienen al final cierto sesgo a la hora de preparar los ejercicios y de corregirlos. En segundo lugar, porque además de ser integrantes del tribunal tienen sus propios puestos de trabajo a los que no pueden faltar ni desentender.

No nos engañemos ser miembros de un tribunal de selección implica un trabajo extra que además no es equivalente a las dietas e indemnizaciones que puedan recibirse, sobre todo en los puestos de secretario y presidente, por lo que de manera puntual y sin mucho margen de tiempo cambian los miembros de los procesos porque en sus puestos de trabajo ha surgido algún imprevisto que impide hacer las dos cosas a la vez o simplemente los desplazamientos y las sesiones fuera del horario de trabajo que continuadas en el tiempo acaban “quemando” a los miembros de los tribunales.

Este breve análisis es totalmente extrapolable a los tribunales que se constituyen en las administraciones locales, sólo que empeorado. Empeorado porque a lo anterior se suma la desorganización, la deficiencia técnica de las bases de las convocatorias, la falta de funcionarios de carrera o personal laboral fijo en las corporaciones locales, la mayor presión política, la falta material de tiempo de los miembros del tribunal. En este nivel se producen muchos más errores y procesos selectivos defectuosos.

Para evitar estos problemas en ambos niveles, creemos importante considerar de forma ordenada la posibilidad de establecer una mayor estabilidad en los tribunales de los procesos selectivos tomando las siguientes medidas innovadoras:

• a) Establecer nombramientos a través de unas convocatorias con requisitos de experiencia y profesionalidad para formar parte de los tribunales de cada administración pública española. Una especie de “hub” o base de datos oficial de personas que además estén dispuestas e interesadas en esta función. Los funcionarios con un minino de experiencia y formación se inscriben para formar parte de esta “bolsa” de miembros de tribunales selectivos que el organismo va utilizando conforme a las convocatorias. Ahora mismos existe un sistema parecido en el INAP, pero para distribuir tutores a los funcionarios en prácticas que ya han aprobado la oposición, pero tienen que pasar un curso selectivo.

• b) Mejorar las condiciones de las personas que participen como miembros de tribunal, no sólo con una mejora económica por la realización de esas funciones, sino con beneficio en la carrera profesional a través de puntuación para concursos, méritos específicos, acceso a nuevos puestos de trabajo etc.

• También es necesario cierta formación específica respecto del funcionamiento general de una oposición, los roles, las competencias, la resolución de problemas dentro del proceso material, impugnaciones o problemas más comunes. Muchas veces si es la primera vez que estamos como miembros de un tribunal simplemente dejamos hacer conforme diga o haga el miembro de más experiencia, lo que no siempre es correcto o está bien.

• La evolución natural de esta propuesta es la creación de comisiones permanentes de selección, más allá del INAP que coordinen y establezcan la logística de los tribunales. A nivel autonómico o comarcal pero siempre supramunicipal.

• c) Convenios de colaboración entre administraciones públicas sobre todo de la administración local con: las Diputaciones Provinciales, o con por ejemplo el Instituto Nacional de Administración Local que como mera idea plantea la realización de convenios con las administraciones locales para que sea el INAP el encargado de realizar procesos selectivos de Técnicos de Administración General para las corporaciones locales, idea ya expuesta pero que en nuestra opinión es muy acertada.

Es verdad, por un lado, que las diputaciones provinciales son tremendamente asimétricas, y algunas funcionan muy bien y otras muy mal, sobre todo según en qué materia se especialicen y que también necesitan de base una restructuración en cuanto a los servicios que prestan a los municipios. También entronca con el problema de la defensa de la autonomía local, una autonomía que defiendo pero que debemos de matizar y atenuar en determinadas materias como la gestión de empleados públicos que se ha demostrado que funciona más eficaz y eficientemente de forma centralizada y en macro escala. La digitalización de las administraciones públicas seria otra materia en la que se podría aplicar esta atenuación.

Esta interpretación del principio de autonomía local, se podría positivar en nuevas leyes como en el estatuto del pequeño municipio, si llega a aprobarse o en las reformas de las leyes de función pública, lo que haría más fácil su implantación.

C) Cursos selectivos y prácticas

La obligatoriedad de cursos selectivos es otro apartado a debate en el subsistema de selección de empleados públicos. Parece que esta parte se pone como obligada para formar a las personas que han aprobado una oposición.

En primer lugar, esta fase sólo se incluye principalmente en las oposiciones de cuerpos superiores y no me consta por ejemplo que nivel local se utilice, sobre todo por el coste económico y material que conlleva. De nuevo si aquí trabajáramos con economías de escala se podría aplicar fácilmente si se descentraliza la selección de empleados públicos locales.

En segundo lugar, lo heterogéneo de los cursos selectivos y el “rigor” de los mismos, ni siquiera en la Administración General del Estado es el mismo organismo el que se encarga de realizarlos. No es lo mismo el curso selectivo de habilitados nacionales, que el de abogados del estado, técnicos superiores de informática o jueces y fiscales y podríamos seguir casi casi por cada cuerpo.

Al respecto, tenemos que decir que el esfuerzo y la disciplina que han llevado superar una oposición es muy muy grande y por eso una vez superada la temida oposición y disfrutar merecidamente del logro, tener que pasar un curso selectivo es para muchos un trámite, esto ha llegado a ser así principalmente porque se aprueban igual número de opositores que plazas, por lo que una vez en el curso no suspende nadie y algunos funcionarios en prácticas aprovechan más y mejor que otros ese curso selectivo según para que cosas.

Como curiosidad, el Instituto Nacional de Administración Pública lleva unos años añadiendo al curso selectivo el carácter de máster, según el propio INAP:

• “Para los alumnos supondrá una garantía dado que podrán obtener, tras su superación, un título universitario oficial, con reconocimiento académico y profesional en el ámbito nacional e internacional, adaptado al Espacio Europeo de Educación Superior.”

Para el INAP supondrá un compromiso con la calidad de la formación que se va a impartir, al quedar sujeta a los sistemas de evaluación y seguimiento de los títulos oficiales establecidos.

Hay que decir que, por tanto, las clases del curso selectivo y los trabajos, así como el Trabajo de Fin de Máster (ahora tan de moda) hay que superarlo, por lo que el esfuerzo y trabajo que hay que hacer es considerable, teniendo en cuenta como digo que se trata de un trámite, engorroso y problemático pero un trámite: conciliación, pagos como funcionarios en prácticas, duración, profesorado, clases y muchos más problemas.

Ante esta situación, creemos que en primer lugar debe de revisarse el sistema de cursos selectivos o bien dotándolos de un verdadero sentido selectivo y por lo tanto eliminador, es decir, aprobando más aspirantes que plazas la fase oposición y por lo tanto siendo el curso selectivo quien determine los aspirantes más aptos para obtener una plaza, en esta postura hay un factor desmotivador por estar tan cerca del objetivo, pero también genera mayor resiliencia para seguir intentándolo, además de suponer un plus a la hora de demostrar que has superado el proceso selectivo. A su favor cuenta que sí que se podría observar con más detalle a los aspirantes en lo que sería el día a día que en futuro van a realizar. En algunos países como en Alemania los aspirantes a empleados públicos una vez superadas las pruebas de oposición tienen que pasar un periodo de prácticas el cual si no lo superan pierden la plaza conseguida. El punto es lograr el equilibrio entre duración, exigencias, lo que el curso aporta y el valor añadido que supone. Ahora mismo ese equilibrio no se da, tanto porque alarga demasiado la duración del proceso, como que se toma menos en serio al no ser eliminatorio. Nosotros nos inclinamos por transformar el curso selectivo en un periodo de prácticas tanto teórico como real, con prácticas reales en situaciones reales.

En segundo lugar, entendemos que si se opta por hacer que los cursos selectivos sirvan para obtener o perder una plaza de empleo público deberían hacerse en todas las administraciones públicas: Estatal, Autonómica y Local.

Creemos que el sistema de oposición en todas sus fases debe aportar valores tales como la constancia, el esfuerzo y la humildad.

Lo contrario supone eliminar dichos cursos que actualmente y con la actual configuración es más un fin en sí mismo que un servicio a los futuros empleados públicos.

D) Duración de los procesos selectivos

Nos parece otra medida urgente y necesaria. Actualmente y en la inmensa mayoría de las administraciones se pueden llegar a tardar hasta dos o tres años desde que se convoca el proceso selectivo hasta que se termina.

Estos plazos no son asumibles por las organizaciones, y mucho menos por los ciudadanos que esperan recursos humanos suficientes para la prestación de servicios públicos. Además, no podemos arreglar lo que no hemos hecho antes que es planificar y dimensionar adecuadamente nuestras plantillas en las organizaciones por lo que sólo podemos constatar que se jubila mucha gente y no podemos reponer personas al mínimo ritmo exigible que no ya al ideal, por ello para reducir los plazos creemos que hay que:

• - Simplificar las pruebas de forma que no sean de larga duración, en cuanto a optar por pruebas que puedan ser corregidas por máquinas o en aquellas oposiciones masivas ajustar las pruebas a una rápida que no de fácil resolución por parte del tribunal, por ejemplo, con preguntas cortas a desarrollar o situaciones reales (role playing) en el que puedes puntuar a varios opositores a la vez.

• - Aprobar más aspirantes que plazas apostando porque haya curso selectivo integrando en el proceso de selección y no como ahora que hay proceso de selección más curso selectivo y luego nombramiento.

• - Establecer plazos máximos y cronogramas en los procesos para las pruebas selectivas no superen unos seis meses de media, aunque sean orientadores.

• - Mejorar las condiciones de los tribunales para que se puedan conseguir estos objetivos, sobre todo en materia de coordinación con una comisión, tener listos a empleados públicos que van a ser miembros en las convocatorias, no tenerlos que buscar a la vez que se convoca, crear ciertos lazos de forma que no les importe repetir juntos, en nuestra experiencia repetir tribunal hace que los miembros se sientan más cómodos y se conozcan más. Usar la administración electrónica y los medios tecnológicos: zoom, gestores documentales, WhatsApp, etc.

F) Colaboración interadministrativa

Ya hemos expuesto la propuesta de tribunales profesionales, lógicamente impulsados, en lo que respecta al menos a la administración local, por entidades supramunicipales: Diputaciones Provinciales, Comunidades Autónomas o Administración General del Estado.

Pero creemos que como forma de completar lo anterior se pueden conseguir asociaciones colaborativas entre municipios para empezar, por ejemplo, con convocatoria y gestión de los procesos selectivos, sin eliminar ninguna independencia ni cumplimiento legal, de forma voluntaria. En este caso si es posible hacer coincidir exámenes, utilizar el mismo lugar de examen, y compartir las bolsas de empleo temporal, por ejemplo, es decir tenemos que ir hasta donde la Ley nos deje y no nos prohíba para agilizar y mejorar los procesos selectivos locales sobre todo en los pequeños municipios.

En este caso, muchos municipios ante la problemática actual de límites a la contratación pública de empleados: tasa de reposición y límite al incremento de la masa salarial, incluso los de menor tamaño, se ven con muchos problemas para planificar y dimensionar sus plantillas y los cambios que deben producirse en estas.

Pensamos que se cumpliría con los principios de eficiencia y simplificación administrativa si ante las necesidades comunes se pudiera trabajar de forma colaborativa, compartida y cooperadora en muchos aspectos que, si se quiere, como en los ya citados, se pueden promover y se están promoviendo como la iniciativa de “software talentum” del Ayuntamiento de Canet de Berenguer.

A título de ejemplo, como instrumento para la colaboración más sencillo de alcanzar, tenemos la convocatoria de puestos para el sostenimiento común de puestos de trabajo. Esta figura establecida para los funcionarios de administración local de carácter nacional enlos artículos 12,14.3 y 4 y 16 del RD 128/2018, de 16 de marzo, por el que se regula el régimen jurídico de los funcionarios de Administración Local con habilitación de carácter nacional.

En muchas leyes de régimen local de las comunidades autónomas, como en los artículos 77 y 79 de la Ley 2/2003, de 11 de marzo, de Administración Local de la Comunidad de Madrid, establece la posibilidad de otro tipo de posibles agrupaciones para el sostenimiento común para otro tipo de empleado público que no sea el habilitado nacional mediante estatutos. En el caso de que no se diga nada en la norma autonómica, nuestro criterio es interpretar que no es contrario a la Ley y por lo tanto fundamentado en principios generales del derecho como la agilidad, eficacia y eficiencia y el mejor servicio a los ciudadanos entendemos que es posible la realización de convenio entre administraciones locales con este objeto.

Como vemos, está sería una posibilidad por explorar que podría dar respuesta a las nuevas necesidades de personal principalmente en entidades locales PYMEL (Pequeñas y Medianas Entidades Locales) del tipo de puesto de trabajo de: archivero, técnico de transformación digital, Técnico de Urbanismo, Técnico de Medio Ambiente, experto en comunicación entre otros.

Aplicando el caso otra vez, de los funcionarios con habilitación de carácter nacional, la regulación de este sistema se articularia mediante convenio más estatutos de la agrupación en los que se debe regular: lugar de trabajo, días de trabajo, retribuciones, porcentajes, resolución de la agrupación entre otros aspectos pero que ya se establecen en estatutos de este tipo.

G) Digitalización de los procesos selectivos

La digitalización de los procesos selectivos resulta otra propuesta que además de innovadora viene obligada por la legislación vigente, recordemos solamente el artículo 70 de la Ley 39/2015, de 1 de octubre, del Procedimiento Administrativo Común de las Administraciones Públicas -LPACAP-.

Insistimos como no puede ser de otra manera que la tecnología solamente no es la solución, sino la tecnología pensada y aplicada por personas. En el ámbito de la gestión de personas no se ha implementado una solución integrada con otras plataformas integrales de gestión documental o administración electrónica. La dificultad y desconocimiento entre los proveedores de estas soluciones y la falta de coordinación con los departamentos de selección, gestión y promoción de servidores públicos, hace que en prácticamente todas las entidades locales se tramite a mano o casi a mano la mayoría de los procedimientos internos necesarios para el día a día, quedan excepcionados de esto el control horario, las solicitudes de vacaciones y permisos y poquito más.

La propuesta se refiere sobre todo al subsistema de selección en el que, aplicando el artículo 14 LPACAP, se regula el derecho y la obligación de relacionarse electrónicamente con las Administraciones públicas y permite en su apartado tercero establecer reglamentariamente la obligación de relacionarse con la Administración solamente a través de medios electrónicos para determinados procedimientos y para ciertos colectivos de personas físicas que, por razón de su capacidad económica, técnica, dedicación profesional u otros motivos, quede acreditado que tienen acceso y disponibilidad de los medios electrónicos necesarios.

Hacer uso de este artículo 14.3 LPACAP es una verdadera necesidad cuando se trata de selección de empleados públicos y talento, podríamos dar muchas razones, pero creo que la principal es que tratándose de aspirantes a empleados públicos que deben conocer y posteriormente aplicar la propia LPACAP: solicitudes, oficina de asistencia en materia de registro, firma, expediente electrónico deben empezar desde el propio proceso.

Esta situación ya se ha empezado a implementar a la vista de los masivos procesos de estabilización y consolidación de la Ley 20/2021, de 28 de diciembre, de medidas urgentes para la reducción de la temporalidad en el empleo público. En estos sistemas recomendamos una buena integración con la sede electrónica y el gestor documental, pero sobre todo una buena definición de los procesos selectivos y del sistema de recepción y valoración de requisitos, documentos a aportar y méritos. Este proceso de forma manual lleva un tiempo precioso que puede reducirse casi a la nada si se aplica inteligencia artificial y una aplicación seria.

Podemos decir, siguiendo a Hernández Ibabe, que “la figura del habilitado nacional es clave para abordar la necesaria transformación de esa administración. Digamos que el habilitado es la figura de referencia, en muchos casos el único empleado público que tiene conocimientos en muchas materias indispensables para el día a día en estas administraciones. Digamos que somos algo así como una caja de herramientas bastante completa para desempeñar nuestras funciones en nuestro ámbito.”

Los funcionarios con habilitación de carácter nacional nacen tal y como podemos entenderlos en relación con la actualidad en las Cortes de Cádiz de 1812 evolucionando a lo largo del tiempo en funciones y responsabilidades, pero siempre como piedra angular del funcionamiento de la administración local.

Por eso a lo largo de su historia estos cuerpos de administración local han tenido mejores y peores momentos, han sufrido intentos de eliminación y presiones de todo tipo. Actualmente estamos en un momento no muy bueno, con intentos de descentralización (ya fallidos hace años), propuestas de estabilización y consolidación desde el ministerio de Hacienda y función pública, la gran lista de vacantes, actualmente registra un porcentaje del 42,52% de puestos vacantes, cerca pues de la mitad de los casi 9.000 que existen en todo el territorio nacional, las convocatorias sin cubrir y la huida de la habilitación nacional por parte de sus integrantes, a través de las convocatorias masivas a otros cuerpos o a través del sistema de libre designación.

Por ello, es necesario reflexionar sobre algunas propuestas para mejorar algunos de los problemas que adolece el cuerpo antes de que sea demasiado tarde.

En primer lugar, proponer una nueva “planta” del ejercicio de funciones habilitadas, de forma que tras un estudio del alcance económico y poblacional agrupe en oficinas de funciones reservadas, debidamente dotadas en personal y retribuciones, algo más sencillo que ahora al abarcar un mayor territorio. El número y distribución de estas oficinas lo debería establecer el Ministerio de Hacienda y Función Pública, las oficinas debe poder sustentarse económicamente porque de sus ganancias dependen los ingresos del propio territorio donde se asienta, para todos los empleados que trabajan en ella y, por supuesto los medios materiales necesarios. No obstante, el hecho de estar enmarcados dentro del Ministerio haría más fácil la integración como funcionarios del estado retribuidos y dependientes, con cargo a los presupuestos generales del Estado y salvando la necesaria imparcialidad al no depender de alcalde como hasta ahora.

En el colegio de secretarios, interventores y tesoreros de la administración local de Madrid, Sánchez Escorial, Marta inició un estudio para este tipo de divisiones a nivel de tesorerías locales, en mi opinión hay que ir más allá incluyendo todas las funciones reservadas.

La segunda propuesta, muy relacionada con la anterior sería una reordenación de las subescalas de los funcionarios con habilitación nacional. Actualmente la escala de funcionarios de Administración Local con habilitación de carácter nacional se divide en las siguientes subescalas:

• a) Secretaría.

• b) Intervención-Tesorería.

• c) Secretaría-Intervención.

El mayor problema se da también debido a la planta municipal, dado que la subescala de secretaría-intervención sólo existe en los municipios de menos de 5.000 habitantes, que es el 85% de los municipios de España, mientras que además dentro de las subescalas de secretaria y de intervención-Tesorería se establece a su vez la división en municipios de entre 5.000 y 20.000 habitantes y los de superior población ya sin límite.

En los actuales momentos, se trata de una división anacrónica a nuestro juicio, en el que las grandes ciudades han ido creciendo y aumentado y los pequeños municipios han ido perdiendo población, hasta conceptualizar la llamada “España vaciada”.

Parece mucho más coherente con la realidad, y en consonancia con ampliar la planta donde prestan sus servicios este cuerpo que se elimine la subescala de secretaria-intervención lo que supondría por un lado eliminar la soledad del secretario interventor, así como la inasumible tarea que lleva a cabo al ocupar y realizar todas las funciones reservadas. Además, el mayor problema de vacantes se da en esta subescala al tratarse de municipios cada vez más pequeños y poco atractivos para cubrir su vacante.

Si se consiguiese la planta planteada en la propuesta, directamente en cada oficina de funciones reservadas existiría un secretario y un interventor /tesorero dependiente del Ministerio de Hacienda y retribuidos por dicho ministerio, todos de categoría de entrada, la cual proponemos que existe en aquellos municipios de 1 a 50.000 habitantes. A partir de esa cifra la oficina estaría ocupada por al menos seis funcionarios con habilitación nacional categoría superior titulares: secretaria del pleno, de la Junta de gobierno local, de la asesoría jurídica, intervención, tesorería y tribunal económico-administrativo.

En nuestra propuesta, además de las funciones reservadas sería imprescindible contemplar la UMA (Unidad Mínima Administrativa). Esta unidad mínima, sería llevar a la práctica de las entidades locales el sistema de organización de notarios o partidos judiciales.

Entendemos que es factible mantener, por un lado, el sentimiento político local y la realidad existencial de los actuales municipios españoles, dado el fracaso de las propuestas de fusiones municipales con las tareas y funciones administrativas propias del servicio a los ciudadanos, sean del municipio que sea y el apoyo a la gestión ordinaria municipal.

Plantemos un estudio que permita la creación de estas unidades sobre aproximadamente la agrupación de tres municipios actuales o más según la comunidad autónoma y la densidad de población.

En esta UMA prestarían sus servicios en forma de dependencia directa del Ministerio de función Pública o equivalente, dos funcionarios con habilitación de carácter nacional ambos de categoría de entrada, al haber eliminado la subescala de secretaria-intervención. Uno de la subescala de secretaria y otra de la de intervención/tesorería.

Además, sería necesario, ojalá que mediante selección supramunicipal tal y como ya hemos expuesto, de dos técnicos de administración general del subgrupo A1 para las dos ramas del trabajo ordinario: uno jurídico y otro económico que además sustituirían, en su caso, a los habilitados naciones. Además de ocho administrativos, cuatro por rama en los que la carga de trabajo ser repartiría de igual modo: jurídico, contratación, gestión de personas, atención ciudadana, procedimiento administrativo y otra rama de gestión presupuestaria, manejo de fondos públicos, fiscalización, control interno, fiscalización, recaudación. Además, creemos que debe existir un operario de servicios múltiples que atienda la logística de la oficina, desplazamientos, apoyo al personal mencionado. Por último, sería necesario dos plazas más: un perfil de carácter tecnológico superior, que pueda conectar y ayudar a la gestión tecnológica de la administración actual y un técnico auxiliar de apoyo dado el avance y la necesidad de transformación que viven nuestras administraciones.

La dependencia de este personal si bien como decimos su selección puede ser supramunicipal sería de las entidades territoriales de la UMA en consonancia con la propuesta de puestos de trabajo para el sostenimiento común ya realizada en este trabajo.

Con esta propuesta cubriríamos el “cuore de la administración local” dejando a los ayuntamientos o diputaciones la gestión de sus funciones “periféricas” deporte, cultura, ocio, fiestas y otras competencias.

Otro de los problemas actuales que solucionaría respecto de los funcionarios con habilitación de carácter nacional, las propuestas expuestas en este trabajo, sería la dificultad de la promoción interna entre las actuales subescalas, al tratarse de subescalas distintas, amén de que habría mucho margen de mejora respecto de las promociones cruzadas, las permutas y la posibilidad de especialización con una misma escala más definida y sólo dos subescalas dividas por el tipo de función.

Respecto del proceso selectivo, creo que podemos aplicar las siete propuestas planteadas en el apartado anterior, debido porque su origen está sobre todo en el estudio y trabajo de los procesos selectivos de los funcionarios con habilitación nacional pero que creo extrapolables al resto de cuerpo funcionariales siguiendo los principios de procesos selectivos mucho más agiles, con pruebas adaptadas al ejercicio de la profesión, transformando los cursos selectivos en periodos de pruebas, aprobando más aspirantes que plazas y profesionalizando los tribunales selectivos.

Resulta patente el momento de cambio en el que nos encontramos en materia de selección de empleados públicos. Tanto que la propia administración general del estado lleva los últimos años adoptando medidas de cambios no sin controversias.

El cambio se produce de manera casi obligada y a la fuerza dado el número de jubilaciones previstas y la ausencia de interés por parte de la ciudadanía en ver en el servicio público algo que no sea un refugio en tiempos de crisis.

El foco del problema se está poniendo en sustituir las personas que se van consiguiendo sustituir en mismo número de personas y aunque se habla en un primer lugar de planificación de la selección no se deduce en este debate que se esté teniendo en cuenta que estamos ante un cambio de paradigma que no se resuelve “solamente” sustituyendo a los empleados públicos que se jubilan. La conclusión de este trabajo es incidir en la idea de que debemos ver este baby boom de las jubilaciones como una OPORTUNIDAD para reestructurar todo el empleo público en España, con un debate sereno y llevado a cabo por expertos que llevamos años avisando de este problema que ya se nos ha echado encima. Ya vamos tarde.

En nuestra opinión, la clave de bóveda del nuevos sistema debería ser la de implantar algunas de las medidas propuestas por los expertos con la vista puesta en reducir el número de empleados públicos en España, mejorando su consideración en valoración, prestigio y por supuesto retribuciones porque además estos empleados públicos (que son menos) están capacitados para poder realizar las mismas competencias, funciones y tareas que se hacen actualmente de manera más eficiente si están debidamente motivados, formados, apoyados (material y personalmente) y sobre todo ayudados por el cambio también ya presente de la transformación digital de la administración pública.